あきらめるのはまだ、早い
日本企業の8割近くが赤字にあえぐ大不況。しかし、企業救済に打つべき手はまだ残されている。多くの中小・中堅企業の危機を救ってきたコンサルタントが説く、企業再生の秘策！　

[著] タナベ経営取締役　木元仁志きもと・ひとし

昭和33年名古屋市生まれ。大学卒業後、コンピューター会社でセールスとして活躍。東海地区新人チャンピオン賞、全国新人賞等と受賞。59年、中小企業診断士の資格を取得。その後、(株)タナベ経営に入社。(株)タナベ経営入社後は、コンサルタントとして経営診断・経営協力支援累計100社超。赤字会社の再建（黒字化）にも多く貢献。現在、顧問先としてお手伝いしている会社10数社。地域・業界などで注目されている成長・好業績会社、大企業から中小企業まで数多くサポート。また、営業人材や幹部人材の教育も多く手がけている。平成8年(株)タナベ経営中部支社長に就任。12年 (株)タナベ経営取締役中部支社長に就任。＜講演テーマ＞　21世紀へ勝ち残る競争力強化のための経営ノウハウ、新事業開発のすすめ方、中堅・中小企業のためのローコスト戦略、中堅幹部の役割（五大責任機能）とマネジメント能力の高め方、開拓営業力の強化法など

自分の会社に注文が来る真の理由が分からないトップたち／事の本質を見極めないから局面打開の手が打てない／新たな需要開拓に有効な「得意先情報ファイル」／「提案型営業」とは「ニーズ発掘営業」である／業績特性に合った手を打てば会社は再生できる／いかに「種まき」と「刈り取り」のバランスをとるか／「創注」のカギは「提案営業のシステム化」と「徹底」にある／「提案メニュー」を揃え「顧客ニーズの開拓力」を高める／真面目に経営しても倒産する時代を生きる知恵／「脱下請け」を実現する「ブランド戦略」／「成長マーケット」を掘り起こす着眼点／自社の力で勝負できる大きさのマーケットを狙え／「やり方」を変え独自技術を開発したソニーの秘密／「人材力＝意欲×能力」を高める環境を整えよ／「能力開発プログラム」が「人財」を育てるという誤解／「会社の存在理由」を共有することが社風強化につながる

第2章：「伸びる会社・強い会社」と「墜ちる会社の再生戦略」

「伸びる会社」と「強い会社」／「伸びる会社」は描く事業戦略／成熟市場で「勝てる場」を発見する4つの戦略／急速に伸びる会社が抱える死角／事業規模に応じた経営原則を忘れた会社の末路／適正規模を見極め「強い会社」になる条件／「利他」の「心」を持てるか？／「強い経営体質」を生むのは地道な努力の積み上げである／収益重視の財務戦略はバブルに踊った二の舞を招く／「墜ちる会社」の社長が共有する"悪しき体質"／変化の時代を勝ち抜く社長の資質／「会社再生戦略」のためのステップI／「会社再生戦略」のためのステップII・III

第3章：事業戦略なくして成長なし

事業戦略の優劣が"勝負"を決めた収納ボックス／マトリックス分析による事業戦略の構築／「事業の撤退」を決断できるのはトップだけ／「有望市場」で戦うための競争力を強化せよ／営業力を強くするためのポイント／営業スタイルに合わせて競争力をつける／衰退しつつあるマーケットから「残り福」を見つけるコツ／新事業開発に勝つ成功の原則／「後発優位」のドメインシフトを実践した中堅企業の技術力／事業なくして経営なし

第4章：なぜ、経営革新に成功する会社と失敗する会社があるのか

「泥臭さ」と「しつこさ」があってこそ経営革新は成功する／経営革新に失敗する会社は「何を重視するか」を見誤っている／経営改革の前提となる財務分析に必要な4つの切り口／マーケット・トレンドから経営改革の方向性を探る／取引先を分類し「得意先度」をチェックせよ／経営革新のヒントは得意先が持っている／断片的な情報もつなぎ合せればライバルの手の内が知れる／コスト削減とは「身を削り細らせること」という誤解／個人別目標の設定が甘いと生産性重視の社風は生まれない／全体の3割が「前向き人間」なら経営革新にも弾みがつく／"埋もれた人材"を発掘する性格能力判定テスト／会社の「社風」を知りたければ社員の「職場生活意識」をつかむべし／経営にバックボーンがないと下に行くにしたがってブレることになる／方針管理とはプロセス管理である／会社の現況を把握する業績管理システム／業績を先行管理するとは営業システムを革新することでもある／人は信じるが人のやることは信じるな／人が育たない会社は人を評価する力が弱い／経営革新の成功原則

第5章：会社を支える幹部がやるべきこと

会社の命運を握る部門長という存在／「何でも決める会社」は何も決めないし実行しない／なぜ社長への意見具申が大切か／トップの思いを理解し、正しく伝える／リーダーシップとは「人を動かす力」である／"組織の体質"に合わせて自分を変えないと人は動かない／部下は「動かない」のか「動けない」のか／「意欲のない部下」と「能力のない部下」への対応／知識は体験を通して初めて能力となる／いかに付加価値を生むかの問題意識がない部門長は「無用の存在」だ／部門長に人を得た会社は必ず成長する

第6章：組織は戦略に従い戦略は環境に従う

秀吉は戦国時代を生きた有能な部門長だった／強い組織の条件とは／「憂国の士」を気取った「組織破壊者」に騙されるな／「柔軟な組織」に不可欠な「統合」と「分散」／「意思決定権を持つ小さな組織」が生き残る時代／「フラットな組織」を実現するためのマネジメントシステム／「わが社には不測の事態などありえない」という幻想／ヒト、モノ、カネが経営の三大資源と言われたのは過去のことである／時価主義人事制度を取り入れるために中小中堅企業がやるべきこと／ITも視点がしっかりしていないと使いこなせない

第7章：「グルーピング発想」で生産性を向上させよう

"限られた戦力"を効率よく動かすグループ分けの手法／「人件費に見合った仕事」をいかに実現するか／損益分岐点操業度を下げる商品戦略／商品の"性格"によって「花形商品」にするための手法は違う／商品力分析は商品点数の多い会社ほど大きな意味を持つ／買いたたきで変動費を抑えても一過性に終わり効果は薄い／理屈どおりに経営すれば「勝てる場」「勝てる方法」は必ずある