はじめに
第1章：“普通の人”のあなたこそ、リーダーになれる
カリスマ型、「管理」型からパートナーシップ型へ
三つのリーダーの種類／“普通の人”のあなたはリーダーになれないか／“普通の人”型リーダーの2つのたとえ話／カリスマを求 めるのはもうやめよう／「管理」型リーダーには、もはや誰もついていかない／上司より部下のほうが優秀でもおかしくない／過去のリーダーには悲劇が待ち受 けている／<事例>過去はスーパー営業マンのM支店長の悲劇／カリスマ型と「管理」型の間にある新しいリーダー像とは／「甘えの構造」から抜 け出そう！
《事例》“普通の人”リーダーのK部長／いま一度、リーダーとは何か／“普通の人”型リーダーのための質問／こんなリーダーはもういらない！
第2章：リーダーはビジョンという"ホラ"を吹け
3人のレンガ積みの話
ビジョン・目標、計画、実行
ビジョンは"ホラ"と何が違うのか／<事例>"ホラ"吹きが業績アップの秘訣／食うや食わずで"ホラ"を吹く
なぜ、"ホラ"を吹くことを忘れたのか／あなたの心を解き放て／7つの"ホラ"の効用
"ホラ"とはコンセプト(構想)である／人を動かす3段論法が"ホラ"というビジョンを語る基本構造／"ホラ"をビジネス現場にあてはめる／ミッション、ビジョン、バリュー
トップに知らしめるのがリーダーの役割
「意欲」「責任感」と「使命感」は全く違う／「使命感」こそが深い満足感の源
第3章：リーダーは「管理者」にあらず、ビジョンは実現させる人である
リーダーはボタンをかけちがえると失敗する
《事例》T社の新規開拓方針のゆくえ
リーダーは事前に計画を煮詰め、組織としての仮説検証活動を引っ張る／<事例>K専務とN部長の改革／「管理者」という呼び方を廃止しよう／「自己管理」をチームに導入し、定着させるために
リーダーははじめに方針を宣言せよ！／基本コンセプトに基づくサブ方針(キーワード)をつくる／リーダーが方針を示さない理由とは
目標を達成させる手段が計画だ／(1)総合的立体的な計画を立てる／(2)仕事の特性による6つの計画パターン／<事 例>飲食チェーン店の新業態開発計画の進め方／(3)行動を変えるのが計画である／(4)最高の成果をめざして、メンバー一人ひとりに最大限の知恵 と努力を促す
未知にチャレンジさせてこそ人は育つ／リーダーは任せ方をコントロールせよ／部下の能力レベルにあわせた方針・目標・計画・実行段階での仕事の任せ方／リーダーは命令のノウハウを身に付けよ
メンバーに働きかけるのがリーダーの役割／できるメンバーとできない(レベルの低い)メンバーへの働きかけの違い／リーダー自らの心構えが問われる／悩めるメンバーに対するコーチングのやり方
全員が共有できるオープンな組織づくり
3つの組織の壁／他部門との重なり部分まで踏み込まなければ、自部門の役割は達成しえない／重なった部分こそ、新しい価値を生み出す
「できる」リーダーになるための仕事のやり方／リーダーの「実務」実行のための質問
第4章：リーダーは"変化"に適応して、チャンスをつかめ
"変化"とは
変化は大局と細部からとらえる／"変化"の動きを理論化せよ(正・反・合の運動法則)／変化のシナリオを読む
《事例》市場の変化に翻弄させるS事業部長／「マトリックス営業4つの領域」で市場の変化をつかむ／4つの領域から見える、変 化する場面の違いとは／4つの領域から事業の変化・盛衰も見えてくる／マトリックス営業による変化対応型戦略の組み立て／4つの領域と組織編成・運営
イチロー選手に見る変化のつかみ方／日々の活動から変化をつかむやり方／数値実績から変化をとらえる／価格動向には敏感になれ
《事例》フラットなグループ制導入で部長がいなくなってしまったM社／プレーイングリーダーと戦略リーダーの違い／組織の生成 発展のステップとストレスとは／会社にもストレスがある／組織の生成発展プロセス／リーダー一人ひとりが飛躍せよ／リーダーが変化に対応するための質問
第5章：リーダーは組織に変革を促す
S字型変革手順で組織を活性化させるやり方とは
《事例》業績不振の組織(支店)はこうやって立て直す－O支店長の抜本改革
組織メンバーの心情が問題である／組織変革のスタートは"大義"(方針)の打ち出しからはじまる／「大義」と「情」によるS字型変革プロセス／O支店長に見る「大義」と「情」のプロセス／組織と個人が主体性をもって交流する
人も「夢と危機感」によって成長する。修羅場を与えよ！／《事例》新任支店長Qさんの修羅場経験
おわりに
