第1章：宇宙飛行士と経営幹部

リーダーシップ開発の第一ステップ

真のリーダーシップ開発とは何か

リーダーシップの起源

「何かいいもの」とリーダーシップ開発

リーダーに必要な資質「何かいいもの」の起源

成功と「何かいいもの」

失敗と「何かいいもの」

「何かいいもの」思考法の意味

企業における適者生存

もうひとつの見解「リーダーは育成できる」

「適者生存」から「適者開発」へ

第2章：脱線する経営幹部

期待されたリーダーがつまずく原因

9ヵ月で解任された社長

リーダーシップの「強み」と「弱み」

第一の誘惑"成功"

脱線者に共通する誘惑"過去の実績(トラック・レコード)"

聡明さ?並はずれた分析・専門スキル

献身(コミットメント)、忠誠心、犠牲、積極性

上司を心地よくさせる"魅力"

献身と犠牲をものともしない"野望"

不完全さと成功のパターン

経営幹部脱線のダイナミクスの解明

すべての「強み」は「弱み」になりうる──脱線の要因(1)

最終的に、隠れた欠点が問題になる──脱線の要因(2)

次々に成功を重ねると傲慢になる──脱線の要因(3)

「不運」とそれに対する行動──脱線の要因(4)

脱線を生み出す「無意識の共謀」「組織的な共謀」

あるグローバル企業の事例──組織が脱線を後押しする

人材開発を成功させる舞台の設定

第3章：成長を促す仕事経験

誰が、どのように教えるのか

経験が持つ重要な意味

「経験」をパワフルなものにするものは

重要な「成長を促す経験」

7種類の課題(アサイメント)

ほかの人とのつながり──上司の影響

成長を促進させる「修羅場」

研修プログラムの役割

成長を促す仕事以外の出来事

「仕事経験」という観点

海外勤務の効果

人材を育成する研修プログラム

人材開発は過去の支出である

人材を成長させる経験とは何か

第4章：事業戦略とリーダーシップ開発

戦略をリーダー育成にリンクさせる

すでに機能しているプロセスを明らかにする

企業内「スクール」の事例

将来に必要なスキル

「スクール」がないと人材開発の機会を失う

境界を越える移動を正当化する

人材開発に対する介入が役に立つ状況

「スクール」が逆効果となる脱線のパターン

事業戦略を人材開発プログラムに変換する

戦略を人材開発ニーズに転換する?事例研究

第1ステップ"戦略からリーダーシップ課題へ"

第2ステップ"リーダーシップ課題から成長を促す経験へ"

第3ステップ"運営マトリクスの作成"

第4ステップ"成長を促す経験を見つける"

事業戦略がリーダーシップ開発の最重要要素

第5章：潜在能力を評価する

才能とは何か、どう開花させるか

事例?ある少女の才能

才能はどのようにして開花するのか

「到達点」アプローチで才能を定義する

「ロシア人形モデル」の問題点

リーダーシップに関する才能の早期識別

経験から多くのことを学習する人

"入学金"──優れた実績、聡明さ、積極的な行動

"冒険心"──恐怖への対処方法を学び成長する

学習する環境を創造する

経験によってマネジャーは変わる

才能に関する結論──経験から学ぶ「優れた学習能力」

第6章：人材開発の核心

次世代リーダー育成のメカニズム

次世代リーダーを育成するための視点

実践的なリーダーシップ開発の理想

開発メカニズムとしての後継者育成計画

ゲリラ戦としての人材開発のやり方

必要な経験を積ませる簡単な実践方法

結論?効果的な開発育成メカニズム

第7章：人材開発のための触媒

成長を促進させるマネジメント手法

人材開発には触媒が必要

人が変わらない理由

触媒1──フィードバック情報の改善

触媒2──刺激誘引(インセンティブ)と資源(リソース)の提供

触媒3──変化のための努力を支援する

重要な触媒──事業部門トップの役割

第8章：リーダーシップ開発を通じて戦略的優位を築く

戦略的リーダーシップ開発の事例

リーダーシップ能力を開発をするためのモデル

リーダーシップ能力を開発する理想的なモデル

リーダーシップ開発の戦略課題

人材開発の中枢「経験」

才能を開花させるための3つのポイント

経営幹部候補者への異動のメカニズム

触媒をつくるうえでの鍵

まとめ──挑戦的な経験によって人は成長する